[NL] De ene contentmanager is de andere niet: zo stel je wél het goede contentteam samen

Als consultants bij Crossphase [en], dienstverlener en detacheerder in online content, kunnen Tim Hanse [en] en Tjeerd Schopman [en] de markt voor contentprofessionals goed overzien. Een terugkerende frustratie daarbij zijn functienamen die al lang niet meer voldoen. Maar de heren werken aan een oplossing daarvoor.

Wat volgt is een weerslag van een goed gesprek dat ik had met Tim en Tjeerd, over wat en wie je nodig hebt voor omnichannel-succes. Met, ondanks dappere pogingen om ze te vermijden, toch een hoop buzzwords…

Ik zat de beschrijving van jullie sessie op OmnichannelX [en] in juni te lezen en bleef even hangen aan de zin ‘The digital market […] has forced companies to take more skills in-house.’ Dat is een interessant statement. Waar komt die behoefte vandaan om steeds meer contentkennis intern te hebben?

Waarom eigenlijk die focus op multidisciplinaire teams? Waarom maken bedrijven deze omslag naar een andere manier van samenwerken?

Tim: “Multidisciplinaire teams zijn nodig omdat de markt verandert. Kijk eens naar personeelsadvertenties voor marketingmensen: iedereen is op zoek naar het schaap met de vijf poten. Ik moet dan altijd uitleggen dat ze eigenlijk mensen zoeken voor drie verschillende rollen. Het kost ons als detacheerder dus veel moeite om de klant tevreden te stellen. Tegelijkertijd verdwaalt diezelfde klant in de markt, omdat hij op zoek is naar iets wat niet bestaat. Je hebt specialisten nodig voor specialistisch werk. Ik heb heus wel een mening over taxonomie, maar om het echt goed te doen heb je een taxonoom nodig. Data? Je zoekt een data-specialist.”

Tjeerd: “Zonder multidisciplinaire teams zie je ook heel veel allocatieproblemen. Er moet bijvoorbeeld iets met data gebeuren, maar het data-team heeft geen tijd. De contentmensen hebben een nieuw template nodig, maar dat moet via IT. Enzovoort, enzovoort… Dat kost projecten ontzettend veel doorlooptijd. Maar deze manier van werken is bij veel organisaties nog steeds wel de norm.”

Tjeerd had het net al even over de bureaus, die als een schil om de marketingafdeling heen zitten. Als dat hun functie niet meer is, hoe zien bureaurelaties er dan uit?

Tjeerd: “Bureaurelaties zijn nu inderdaad nog veel ingericht volgens het ‘productiemodel’. De relatie wordt gedicteerd door behoefte en er is heel weinig ruimte om te experimenteren en te leren. Bij bedrijven die agile werken, moet je dus toe naar detachering in de teams, waar mensen volledig meedraaien.”

Tim: “We moeten als bureaus ook echt anders naar ons product gaan kijken. Een bureau moet een partner worden. Dat betekent dat we kennis brengen en tegelijkertijd verantwoordelijkheid nemen voor de resultaten. De klant helpen, vanuit een duidelijke visie. Klanten vragen ook echt om visie en sturing. Ik krijg tijdens salesgesprekken regelmatig al de vraag: welke kant moeten we op met onze content?”

Tjeerd: “Externen blijven een meerwaarde hebben, omdat ze de markt beter blijven zien dan de interne teams. We zien dat interne teams in het begin heel goed gaan, maar na een jaar of 5 blijven ze toch achter met visie en kennisontwikkeling. Het verloop is hoog, dus kennis loopt ook weg uit de organisatie. Externen brengen hun kennis juist mee naar de teams en zorgen op die manier voor continuïteit.”

Tim: “Interne teams hebben meestal een focus op interne kortetermijndoelen. Ze hebben dus minder ‘helicopter view’ over het grote geheel en de lange termijn. Om future proof te blijven – ik gooi er nog maar even een buzzword in – heb je die kennis van buiten dus nog steeds heel hard nodig.”

Tjeerd: “Aan de ene kant moet je snel je product brengen en resultaat laten zien. Aan de andere kant moet je, om resultaten te kunnen halen, eerst uitzoeken hoe het bij een klant eigenlijk werkt. Dat kan lastig zijn.”

Tim: “Het product is dus ook voor iedere klant anders. Klanten willen van ons horen wat de best practices zijn. Maar die zijn in ontwikkeling en iedereen zit in een andere fase van die ontwikkeling. Een fully headless CMS kan dan de nieuwste succescase op de marketingblogs zijn, dat betekent niet dat het voor jouw organisatie op dit moment de goede oplossing is.”

Tjeerd: “Je moet, voordat je aan het werk kunt, eigenlijk eerst op zoek naar waar bij zo’n klant de gaten en gevoeligheden zitten. En de organisatie voorbereiden op veranderingen.”

Betekent dat dat jullie als bureau ook verandermanagement moeten doen?

Tjeerd: “Bij de zwaardere projecten? Zeker. Stel dat je als bedrijf een nieuw contentplatform krijgt, bijvoorbeeld. Dat betekent niet alleen dat de techniek anders is. Het brengt een migratie met zich mee, een nieuwe manier van content maken en nieuwe governance en processen. Je organisatie moet dus veranderen. Ik heb trouwens een enorme hekel aan het woord ‘governance’.”

Hoezo? Ik vind content governance juist iets waar bedrijven meestal niet genoeg van hebben.

Tjeerd: “Klopt, maar het wordt daardoor vaak als de holy grail gezien. Zo van, als we maar goede governance hebben, dan komt alles goed. Dus moet alles anders, maar dat lukt bijna nooit. Want de manier van werken in een organisatie compleet veranderen, dat is heel moeilijk. En al lukt het, dan blijf je nog met vragen zitten: ga je alleen je processen veranderen, of veranderen je strategie en doelen ook? En is eigenlijk wel duidelijk wat je precies bedoelt met governance?”

O, en als we het toch over buzzwords hebben: jullie spreken op een eventdat ‘OmnichannelX’ heet, maar wat betekent ‘omnichannel’ voor jullie eigenlijk?

Tjeerd: “Ja, is daar eigenlijk een goede definitie van?”

Tim: “Dat is een lastige vraag. Je kunt dat niet in één zin samenvatten. Ik hoorde de term voor het eerst bij een klant in 2012 en daar was dat dus zo’n holy grail… Als we maar eenmaal omnichannel hebben, zijn al onze problemen opgelost. Maar de wereld om je heen verandert de hele tijd. En het begrip van wat content is verandert ook. Dus zodra je je Heilige Graal bijna te pakken hebt, kun je weer opnieuw beginnen…”
Terwijl hij praat, zoekt Tim op de OmnichannelX-site de definitie van ‘omnichannel’ op…

“O, dat ziet er best goed uit. Ik denk dat ik deze vraag voortaan beantwoord met ‘hier is de link naar de site van OmnichannelX’.”

Tjeerd: “Het is gewoon pielen. De hele tijd. Kijken hoe mensen reageren op content en dan teruglussen naar wat je aan het maken bent.”

Tjeerd “Ja. Bedenken, maken, plaatsen en proberen de loop bij te benen. En dat kost ook weer tijd. En daar heb je mensen voor nodig. We moeten vaak uitleggen dat omnichannel, beter contentmanagement en automation niet betekenen dat je van 10 naar 3 mensen kunt, omdat je ook voor het bouwen en bijhouden mensen nodig hebt. De skills zijn misschien anders, maar de teams worden niet kleiner.”

Tim: “Het aantal mensen doet er niet toe. Het gaat erom wat ze doen. Het gaat om eigenaarschap en het doorbreken van de eilandjescultuur waarin niemand verantwoordelijkheid neemt. Richt die content lifecycle in en houd het strak. Makkelijker gezegd dan gedaan, want ondertussen sta je in projecten onder druk om toe te werken naar iets dat af is. Daar word je op afgerekend. Heel veel contentteams zitten gevangen in hun targets en hun publicatiecultuur. ‘Meer is beter’, is het motto. Ik maak wel eens de vergelijking met een bonsaiboompje. Als je dat gewoon maar onbegrensd laat groeien, dan wordt het een struik. En met een struik win je geen prijzen. Zo is een website ook. Als je die helemaal vol zet, dan werkt hij niet. We moeten dus veel klanten adviseren om helemaal opnieuw te beginnen.”
Laten we het dan even over het model hebben dat jullie aan het ontwikkelen zijn. Waar kwam de motivatie vandaan om op een nieuwe manier over contentskills te gaan nadenken?

Tjeerd: “Er komen heel veel vacatures voorbij met termen als ‘contentmarketeer’, ‘strateeg’, ‘taxonoom’, ‘contentmanager’, ‘webredacteur’, ‘SEO-expert’… Maar wat betekenen die nou eigenlijk? In iedere vacaturetekst hoort er bij die termen een hele andere skillset. Zelfs hier intern was een ‘contentmanager’ steeds iets anders. Is dat iemand van IT die alles weet van het CMS? Of is dat een projectmanager? Daar komt nog bij dat je zelf ook verandert. De klussen die je doet vormen je, en je functie verandert dus ook. Wij wilden uitzoeken welke skills er eigenlijk echt zijn en een model bouwen dat je kunt gebruiken om te kijken welke skills je nodig hebt en hoe je je team moet opbouwen voor een specifiek project”.

Tim: “In projecten waarin we onze kennis kwamen brengen, kregen we ook van klanten de vraag hoe ze bepaalde skills moesten uitvragen in de arbeidsmarkt. Er bleek een gat te zijn tussen wat er nodig is en de woorden die we hebben om functies te omschrijven. Bijna alle bestaande functienamen zijn ‘silotermen’, terwijl er andere profielen nodig zijn. ‘T-shaped’, zou je kunnen zeggen. Maar dat is natuurlijk ook een buzzword en met alleen t-shaped mensen ga je voor mijn gevoel geen team bouwen. Het is bij ons meer… Hoe zou jij de vorm van ons model omschrijven, Tjeerd?”

Tjeerd: “Ons model is meer een soort 3D-versie van de T. Het is een cirkel van competenties. Als je hem invult wordt het een soort ijsschots met puntjes, die lijkt op de bekende Roos van Leary. Het idee is dat al die puntjes elkaar in een team aanvullen en dat je contentorganisatie uiteindelijk een complete cirkel is, waarin alle competenties zijn afgedekt.”

En kun je dat dan ook kwantificeren, zodat je teams kunt scoren op hun compleetheid?

Tim: “Kwantificeerbaarheid blijft een probleem. We zijn daar wel mee aan het spelen, maar als je er een test van maakt met harde scores, verlies je de wendbaarheid die je juist nodig hebt om goed over dit soort dingen na te denken.”

Tjeerd: “Het leidt vooral tot betere gesprekken, merken wij. Als je er cijfers aan gaat hangen verlies je dat dan ook het gesprek, de interactie. En juist dat zorgt dat je wederzijds begrip kweekt en tot een gevoel komt voor wat je hebt en wat je mist.”

Tim: “Het is geen waarheid, het is een middel om je te helpen nadenken over je contentteam.”